Разработка и реализация инновационных проектов связаны с долговременным...
Качество – это всеобщность свойств и характеристик изделия или услуги...
Информация о затратах является важнейшим элементом при планировании, координации...
Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты /2/.
Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек.
При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:
1) фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;
2) расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие два-пять лет;
3) примерный процент выбытия из резерва отдёльных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);
4) число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.
При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, два, пять лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.
Структура резерва кадров будет оптимальной, если она отражает все уровни управления организации и соответствует структуре должностей, которые могут быть заняты работниками, входящими в резерв.
Критериями для зачисления работника в резерв являются также:
а) мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства и т.д.);
б) способность переносить большие физические и психологические нагрузки;
в) возможность освобождения от ранее выполняемых функций.
При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеств у работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.
Второй этап - это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.
Третий этап - определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.
Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколении, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализует в продолжающемся десятилетиями успехе организаций /5/.
Многие организации ведут отбор в вузах, а для принятых на работу «хай-по» создаются специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают работу в различных должностях и подразделениях.
Периодическую оценку развития молодых работников проводит высшее руководство, при этом основной акцент делается на то, как работник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы.
Тенденции и конъюнктура развития ООО «Дубль - Дон»